This is a general leadership development plan (LD) that does not claim to be comprehensive, but if you do not have a clue as to where to begin, it will help you get started in the right direction. I know that it works because it was the same project that I developed and used to create the LD program in a large Fortune 500 bank a few years ago.
Some unintended, but very favorable consequences of our leadership program occurred with the executive sponsor - our "Champion" - during a monthly meeting with the executive committee of the bank.
They discussed the trend of constantly improving indicators in the operating unit when the chairman asked our manager to describe how he does it.
"I can explain about half of this," he admitted "But, in addition, I have no features."
"What kind?" - answered the chairman. “How can you not know everything about it?”
“Because we have given our leaders to the line level to make decisions on a certain financial threshold on their own, without having to ask. Plan. We have trained them to act, and they do.
As an additional incentive to use this plan, be sure to save this fundamental organizational fact that has become your “memory chip” if you are a professional in the field of human resources: Human resources, although related to dismissal, dismissal, training, performance management, benefits and compensation, have a unique and strong influence on the largest organizational costs: labor resources.
Therefore, HR has the opportunity to NOT SATISFUL ANY OTHER ORGANIZATION SEGMENTS to influence the final result if he considers this simple fact of business life: each cube saved in operating expenses goes straight to the bottom line; those. PROFIT.
And the easiest way to make this beneficial impact on the bottom line is to improve leadership skills in the field of operations. This is due to the fact that employees are more emotionally attached to their leader than to their employer! If an employee has a good leader, they will have high morale, maximum productivity and stay with them in tense times. If they have a weak leader, they will do everything possible to get through, to become observers of the clock and leave at the first opportunity.
It all comes back to leadership skills. Even if an organization can afford the full-blown LD initiative provided by a third-party provider, it was still difficult for many to send their employees to traditional classroom training because of staffing, workplace, or problems with the work schedule that we faced. development and implementation of this program.
Therefore, we modified this manual from the original to use a self-learning approach that will allow participants to get the training they need, despite any difficulties in planning, working or learning.
Phone conferencing, webinars or web video conferencing can bring together a wide audience for meetings, sharing experiences or updating the program itself and become part of the program.
Although we currently use a self-study format as the basis for this guide, which facilitates the delivery of training, no training is necessary without the support of the organization’s leaders to ensure that the participant applies acquired skills at work after training, and the participant has the opportunity to share what they learned. lessons and create a network with peers.
Just as leaders are expected to protect the organization’s investment in capital improvements, they should just be as diligent as possible to maximize the return on investment in the development of their workforce.
Much of what we describe in this guide needs strong support from a training manager, human resources representative, or some strong project manager to act as the main connection point for answering questions, submitting forms, or collecting suggestions. to improve the program. This person will also be the central custodian of the participant’s electronic development records, and will be able to send a copy to the participant at the conclusion of each element of the plan.
This brings us to caution - do not start a program like this:
- Are you sure you have the obligation of an executive sponsor to provide the “strength” of the program?
- You have a strong training representative to ensure the “spirit” of the program.
- You have the cooperation of the personnel department to ensure the "life" of the program
If your organization cannot devote at least 6-12 months to start it, you better not do it at all. We propose that the time range for several reasons:
- This is the upper limit of many executives. Attention covers domestic initiatives.
- This is about as long as you can withstand the extra effort required to solve it. When you start, and people understand what it is, you can maintain it with less energy.
- This is about as far as you can confidently plan in many organizations. As a rule, real life is confronted with planning at some point, and even the best projects require unanticipated adjustments over time. Plan well for a reliable start, and then use your long-term vision statements to point you in the right general direction. Thus, when problems or obstacles arise, you can adapt as necessary without the danger of aimless drift.
If you cannot give the program a solid foundation and a long launch period, you risk creating false hopes and dreams among the participants. They will be devastated and become very cynical if the program is allowed to die due to the lack of strong support, and it will be much more difficult to start another later.
We have divided this plan into segments of a big picture in order to simplify your “do-it-yourself” approach for most of them with minimal recommendations from a consultant.
Finally, we believe that leadership is leadership - this is leadership. You may think to yourself: “This development program sounds so generalized. Shouldn't I be trying to find something for leadership skills in our industry? ”
Our answer is: leadership skills are related to people within the industry, and since all people are essentially the same in terms of what motivates them, what upsets them, their hopes and dreams, etc., these skills are easily transferred from one industry to to another.
However, unique elements in the industry must be taught by the employer or engaged in industry training.
Before we begin to delve into the details of the process, it will be useful to look at the elements of the big picture so that you understand what we are striving for.
This LD process includes:
1. The commitment of the executive to ensure the “strength” of the program — their commitment is important, but they must actively support by adding a standing agenda item to their regular meeting with direct reports when they ask for a summary of the main LD events in their groups since last meeting. (This addition to a regular meeting with subordinates should flow along a chain of commands.) Passive support, such as lip service, does not help much.
If direct reports expect that at each meeting questions will be asked about the progress made in their unit of the overall LD initiative, they will be confident that they have something that is necessary for the report.
Get the active commitment of the management champion to the highest possible position in your vertical group in the organization chart. At the outset, it is more important to have the active support of a manager (department or department manager) in a smaller unit, which provides the passive service of the executive in a larger unit. This is due to the fact that a smaller, cohesive unit can start earlier and create a model for others.
Think of it as the neighborhood kids with lemonade. There can be only one brave child, smiling at passing cars and indicating their sign at the beginning, but as soon as other children see that people stop and buy lemonade, they all rush and beg: “Can I do this? ? "
So it can only be a department manager, but this is the beginning. After the program begins to roll, and positive results begin to appear (look at the comments of the executive authorities mentioned at the beginning of this article), try pushing it higher to the partition manager, etc. And up, until the CEO does. (It may take a long time to get to this point, but remember that it also took a long time to get to the point where you realized that you need to develop employees.)
2. A strong training representative to ensure the “spirit” of the program. This person is the link to the program, which maintains contact with all participants, the provider of training materials, the personnel department and the executive champion. They control the “momentum” of the program to identify and cope with sagging, potential obstacles, encouraging the champion to continue asking his reports at regular “what are you doing to develop your people” meetings and working with HR to make sure that in the annual effectiveness assessment tool for The leaders contain a section with the question: “What are you doing to develop your people?”
3. You have the cooperation of the personnel department to ensure the "life" of the program. Reinforcement is a critical element of training. To convince managers of the need for training, the application of organizational truth is required: “what is being tested is being done”.
The inspection is carried out using Human Resources if they add an element to the organization’s annual performance assessment tool for leaders (at each level) who simply ask: “What have you done to further develop your employees? "
This requires them to document:
A. Preliminary trainings when they met with a staff member:
- View the training moments of the upcoming course.
- Identify key learning points with critical consequences in their department.
- Schedule a follow-up meeting after class when the employee meets with the leader again to discuss how they plan to implement these critical learning points.
B. Their efforts to inform employees about available development opportunities.
C. Tasks that chant for employees who have completed some training courses where they can apply specific learning outcomes on the course.
D. Feedback and support provided to employees during the application of these learning outcomes. All of these elements suggest that the positions of an organization are a key part of a leader’s work at any level — the development of his or her employees.
4. Plan for the future - LD Champion (see Part 1 above) should formulate an opinion about where we want to go; those. "sleep". “Promised Land” that every employee of the line can understand in any position. (It is important that they understand this, because they will need to do most of the work necessary to complete it).
Looking at where we want to go can be as simple as "Our customers love us, and everyone wants to work here." (In our bank, where we implemented this program, ours was: “Simplification of banks in [name of our bank]".)
The guiding statement / dream is critically important, because later it is a guide that we use to make decisions. For example, if we are faced with a choice of either A or B, we can use a demolition statement here, asking “Which choice helps us get closer to the dream: A or B? “Then choose the one that helps us get closer.
5. A number of leadership principles that will become our common code of conduct as leaders that will help us to do the right thing and work on the dream. (We included the sample later.)
6. Needs analysis. If we know what a dream looks like, then we can begin to learn what skills and knowledge we should do in order for us to get there.
In addition, it will help us determine which policies and procedures we will need to create, revise, or eliminate to help our work achieve our dreams:
- Needs analysis consists not only of work needs, but also at a convenient time to analyze existing technologies, policies, procedures, hiring and retention strategies, equipment, service agreements, physical enterprise, etc., because all these elements will need support the "dream".
- A needs analysis should also include a frank study of the existing culture to make sure that future plans are based on reality, and not some sort of pie-in-the-sky opinion that will lead to frustration. For example, if an organization has a long tradition that career growth is based on internal political connections more than competence and potential, then you must develop a plan to break away from this practice.
7. Ensure gap filling needs. Now that we have identified the gaps (in No. 6 above) between where our work is now and where we want it to go (“dream”), we need to create a structure to start filling these gaps.
Typical questions include:
- What is the quality of our leadership skills from top to bottom? (Studies have shown that employees remain or leave their leaders, not their employers)
- What training can we identify to begin teaching these skills? (In this project we will look in detail at an effective leadership development program.)
- What new policies and / or procedures should we implement to make sure these new skills are enhanced at work?
- How will we identify and develop future leaders? (The proposed Future Leader program will be the subject of the next article.)
- What is the quality of our training department or resources available to us? Can they do a needs analysis and document the decisions? Can they develop effective training to meet our needs, should we look out? Can they effectively teach the material? Do they have credibility in teaching courses related to business?
- What non-traditional training courses will we need to fulfill our dream? Features include:
- Negotiation skills (to work effectively with other departments)
- Introduction to project management (there will be inevitable projects related to the achievement of our dreams, and we need to have the skills to manage them)
- Understanding productivity (we must develop a measurement culture so that we can design tools for collecting and analyzing data in a meaningful way to predict trends, production requirements, and capabilities, so that we can plan equipment, space, and staffing as we progress).
- Courses about our industry to provide a basic level of knowledge among our participants.
- Any compliance or regulatory requirements unique to our industry. Note. This should not include universal training that each employee receives, for example, training in security, HR, etc. This training should be such that it is intended for leaders and not for all common employees, due to their unique position in leading role.
- What practices should we begin to make sure that we are constantly strengthening the application of these skills?
- How can our annual performance appraisal process help us manage performance and allow employees to manage their development as efficiently as possible?
- What growth opportunities will we have available for employees who may not want to move “upward”, but rather to other roles in expanding their career in the organization?
8. How will we keep this momentum and not allow ourselves to fall into the “aroma of the month” trap? (Regularity and repetition are crucial for maintaining momentum).
Think of it as allowing your new year to walk every morning until the morning to lose the extra kilos you have chosen for the holidays, and get ready for high school reunion in June. You are committed to walking every weekday for at least 45 minutes to see the results you want.
This does not mean that if it is at least a certain temperature, dry skies, you feel right, you should have at least X hours of sleep the night before, etc. This means that this should be done when you prefer to do something else because you are focused on the dream of & # 39; how good you will look when you see these people again, which you haven’t seen since high school.
Here is another clarification of many of these case elements. Мы узнали, как и куда их включить, поскольку наша программа развивается, потому что мы знали, что важно формировать программу, чтобы соответствовать нашей функциональной культуре, а не пытаться формировать культуру в соответствии с программой ,
Эффективная программа LD должна иметь эти элементы как минимум:
- Исполнительный директор, желающий рассказать всем руководителям и менеджерам в своем подразделении, что-то вроде этого, чтобы понять важность этой инициативы для всех: «Ожидается активная поддержка программы, и любой, кто не чувствует, что может активно поддерживать ее, должен пересмотреть свои планы по продолжение лидерства в этом подразделении ».
- Индивидуальный план развития сотрудника (IDP) или возможность развития. Мы не гарантировали, что все должны развиваться, но мы настаивали на том, чтобы каждому давалась возможность развиваться. Каждая часть их IDP помогает работнику повышать свою ценность для организации в поддержку целей и задач организации.
- План развития с конкретными вехами достижения со все более сложными задачами, такими как новичок, второкурсник, младший и старший лет в колледже.
- Процесс, который позволяет участникам отслеживать свой собственный прогресс.
- Это означает, что руководители высшего звена активно участвуют в текущей жизни программы.
- Способ выбора и развития будущих лидеров из заготовки.
- Способ приспособления к трудностям в обучении, связанным с удаленными местами работы, тяжелыми графиками работы или кадровыми вопросами, которые препятствуют посещению традиционных курсов живой подготовки.
- Список принципов лидерства, которые будут служить основным ориентиром поведения, решений и действий. Это должно быть легко понять, а не «проповедовать» или настолько возвышенно, что к нему никто не может относиться. (Мы предоставили список, который мы использовали.) Дополнительная ценность этих принципов заключается в том, что он помогает новому лидеру принять решение, когда он сомневается, и помогает им стать более уверенными в себе.
- Администратор программы (Менеджер по обучению или представитель по управлению персоналом) выступает в роли центрального сборщика данных, отвечает на вопросы и служит общей связью между всеми участниками и руководителями.
Мы знали, что для нашей программы ЛД и новых лидеров важно иметь общий кодекс руководящих принципов, чтобы помочь нам оставаться в курсе миссии Банка.
Кроме того, они полезны для принятия решений, когда могут быть два или более одинаково жизнеспособных варианта. Менеджер по обучению предоставил пару, чтобы начать процесс, и после долгих обсуждений, переписывания и нескольких встреч это стало для нас.
Это точно так же, как мы их использовали.
[bank name] Принципы лидерства в депозитных операциях
- ДЕПОЗИТНЫЕ ОПЕРАЦИИ СУЩЕСТВУЮТ, ЧТОБЫ ДЕЛАТЬ ЭТО ЛЕГКО БАНКУ [company name], (Любое решение, которое вы делаете в качестве сотрудника или руководителя, должно поддерживать эту цель.)
- ДОВЕРИЕ ИСТОРИЧЕСКОЙ. (Ваши люди должны научиться, что они могут вам доверять. Каждое ваше действие должно продвигать ваше образование о вас.)
- ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ ПРОБЛЕМЫ, ЧТО ВАШИ СОТРУДНИКИ ПРИНИМАЮТ ВАС, ПОТОМУ ЧТО ОНИ ПРЕДОСТАВЛЯЮТ ВАС С ВОЗМОЖНОСТЬЮ ДЕМОНСТРИРОВАТЬ ВАШУ МУДРОСТЬ И ТЕМУ. (Это также помогает показать им, что вы не нападаете на посланника с плохими новостями, вы атакуете проблему! Обзор № 2 выше.)
- ЕСЛИ ВЫ ПОМОГАЕТ ВАМ СОТРУДНИКИ ПОНИМАТЬ «ПОЧЕМУ», ОНИ МОГУТ ИЗОБРАЖАТЬ «КАК». (Не оскорбляйте их, всегда рассказывая им, как это сделать.
- КОГДА ВАШИ СОТРУДНИКИ ПОЛУЧАЮТ, ЧТО ОНИ ХОТЯТ, ВЫ ПОЛУЧИТЕ ЧТО ВЫ ХОТИТЕ. (Чем больше вы разговариваете с ними о своей работе, детях, домашних животных, надеждах, мечтах, проблемах и страхах, тем лучше ваши шансы узнать, чего они хотят.)
- ДАЙТЕ ВСЕ КРЕДИТ, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ НА ВАШИМ СОТРУДНИКАМ, КОГДА ОНИ ОЗНАКОМЬТЕСЬ - ПРИНИМАЙТЕ ВСЕ БЛЕМУ, КОГДА ОНИ НЕ ДЕЛАЮТ. (Затем спокойно узнайте, что привело ваших сотрудников к неправильным результатам, а затем изменило все, что вы нашли, чтобы это снова не приводило к проблемам.
- ЛЮДИ УЗНАЙТЕ, ЧТОБЫ ВЫПОЛНИТЬ - ВЫ ДОЛЖНЫ ПОЗВОЛЯТЬ ВАШИХ ЛЮДЕЙ, ЧТОБЫ ОТКАЗАТЬСЯ, А ТАК КАК УСПЕШНО. (Вы по-прежнему оставляете за собой право вмешаться и не позволить никому уменьшать причину существования нашей деления / группы. См. № 1 выше.)
- УКАЗЫВАЙТЕ, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧТОБЫ МОЖНО ПРАВО, И НАЧИНАЙТЕСЬ: ВЫ МОЖЕТЕ УЛУЧШИТЬ ЭТО ВПЕРЕД. (Операционная среда требует принятия решений и действий.) Отсрочка принятия решения, пока вы не уверены, что это сработает, может вызвать большую проблему. Используйте # 1 выше, чтобы помочь вам решить, какой из ваших вариантов ближе к правильному.)
- РАЗГОВОРИТЕ КАЖДЫЙ ПРЯМОЙ ОТЧЕТ КАЖДЫЙ ДЕНЬ. (см. № 5 выше).
- ВАША ПЕРВАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК А [company name] ЛИДЕР должен РАЗРАБОТАТЬ ВАШУ ЗАМЕНУ. (Вы никогда не сможете быть продвинуты, если вам некому заменить!)
Эти принципы были оформлены и размещены в каждом офисе, включая самых старших людей, чтобы все знали, что мы верили в общее.
Добавление структуры в процесс развития
Развитие человеческой деятельности требует выполнения задач. Это достижение, как правило, связано с процессом проб и ошибок запуска и остановки, смущающими ошибками, некоторой смиренностью, некоторыми просьбами о помощи, некоторыми моментами вдохновения и многими моментами терпения, настойчивости и выносливости. Проще говоря, это процесс обучения человека.
Мы включили множество мероприятий в программу LD, которые были тесно связаны с развитием их способности поддерживать миссию нашего подразделения («Упрощение банков в [our bank]»), улучшив их лидерские навыки. По мере улучшения их лидерских навыков мы начали видеть существенные показатели улучшения, такие как показатели, указанные исполнительной властью во втором абзаце.
Мы знали, что обучение на практике обеспечит высокий уровень удержания обучения, поэтому мы структурировали программу для сочетания обучения, много приложений, некоторых обсуждений и, поскольку они стали выше в программе, некоторые фактические демонстрации решения проблем.
Далее следуют задачи, которые они должны были выполнить во время своего продвижения через нашу программу развития лидерства.
Академический сегмент
Мы разработали академическую часть программы на знакомой модели, используя новичка, второкурсника, младшего и старшего звена для уровней повышения квалификации.
Во время нашей программы мы преподавали все курсы в четырех наших операционных центрах в юго-восточной части США. Кроме того, мы иногда проводили видеоконференции, когда в одном месте было слишком мало студентов, чтобы было экономически выгодно отправить основного тренера в свое место для живого класса.
Поскольку планирование класса и работы всегда вызывало беспокойство, мы решили, что курсы могут быть приняты в любом порядке по мере их появления, но должны соблюдать любые последовательности курсов или требования к уровню класса.
Например, вы не могли взять Основы лидерства (LF) II, пока не закончите LF I. Или, если вы все еще находились в «первокурснике», вы можете взять любой студент-второкурсник, но не выше его, пока не закончите уровень второкурсника.
После того, как студент выполнил все академические требования для данного академического «года» (новичков, второкурсников, младших или старших), им был вручен сертификат о завершении на следующем собрании супервайзера, уведомление об этом пошло на доске объявлений отдела, и копия была отправлена в Human Resources для включения в их папку.
Note. Служба сообщества определяется как любое время, потраченное на участие в сообществе на добровольной основе. Он не включал регулярное посещение церковных служб, но он мог включать добровольчество в общинной деятельности, спонсируемой церковью. Другими примерами участников были президент ассоциации домовладельцев, помогавший тренерскому спорту в молодежной лиге, работающему в благотворительном марафоне и т. Д. Короче говоря, все, где участники могли видеть, как наши сотрудники вносят вклад в сообщество.
У записей отдельных сотрудников LD был этот контент:
Цель программы на уровнях первокурсника и софомера
Предоставлять участникам Уровней Freshman и Sophomore возможность расширить знания, получить технический или фонд знаний, помочь выявить их лидерство или стиль управления, а также отточить свои управленческие навыки.
Цель программы на младших и старших уровнях
Юниор и старший уровень - это период самосовершенствования и роста как лидера. Настало время получить навыки в области развития персонала.
Достижение обозначения уровня
Чтобы получить различные уровни лидерства, участник должен заполнить все необходимые классы и проекты, необходимые для этого уровня. Чтобы достичь полного завершения всех уровней и получить свой старший уровень, участник должен также заполнить все факультативные классы. Факультативные классы могут быть завершены в любое время, но должны быть заполнены, чтобы получить проект на уровне старшего уровня и завершить Программу.
Определения:
- Кредиты «Жизненный опыт» - для определенных обязательных классов и / или выборных кредитов может быть предоставлен для некоммерческого спонсируемого класса, такого как класс колледжа. Участник должен запросить кредит в письменной форме Представителю Лидерства, который затем попросит соответствующего специалиста по персоналу рассмотреть запрос. Участник должен предоставить доказательства того, что преподаваемые навыки очень похожи на те, которые преподаются преподавателями кадров.
- «Самонаучный» кредит - Лица, которые обучают себя использованию ПК, должны получить заявление от своего менеджера, подтверждающее, что участник может выполнять навыки, описанные для этого класса в каталоге HR.
- Комитет по кредитному обзору (ECRC) - (Имена и названия руководителей, выступающих в качестве защитников программы) Они назначают и одобряют проекты на младших и старших уровнях. Они также одобряют применение принципов лидерства и / или методов на младшем уровне - часть D.
- ЛДПА (Администратор программы развития лидерства) - Местный менеджер по обучению или местный менеджер по персоналу
ТРЕБОВАНИЯ К КЛАССУ FRESHMAN Может принимать их в любом порядке
- Базовые знания нашей отрасли (уникальные для отрасли)
- Гражданское поведение на рабочем месте
- Подготовка к успеху - составление диаграммы собственного курса саморазвития
- Подготовка к лидерству - наименее необходимо знать
- Улучшение коммуникаций на рабочих местах
- Мотивация людей
- Понимание эффективности и производительности Общественное обслуживание (45 часов)
Требования к классам второкурсников увеличились до восьми курсов и еще 45 часов работы сообщества.
ТРЕБОВАНИЯ К КЛАССУ SOPHOMORE могут принимать их в любом порядке:
- Измерение производительности и производительности
- Бюджетные концепции для нефинансовых лидеров
- Навыки собеседования
- Конфликт: понимание и управление
- Анализ проблем производительности сотрудников
- Основы лидерства (LF) I (необходимо взять это перед LF II)
- Основы лидерства II
- Проведение эффективных совещаний
- Общественная служба (90 часов)
Поскольку младшие и старшие уровни являются периодом самосовершенствования и роста как лидера, их требования были более значительными и разнообразными.
ТРЕБОВАНИЯ К КЛАССУ ЮНИОРОВ
Часть A: Обязательные классы - должны принимать их в этом порядке
- Введение в управление проектами
- Переговорные навыки для рабочего места
- Нет способов снизить производительность
- Финансовые предложения: почему и как
Часть B: Дополнительные классы могут быть взяты в любом порядке
- Управление изменением: перспектива лидера
- Создание процесса эффективной оценки эффективности
- Как разработать (или сохранить) команду проекта
- Обслуживание клиентов - обеспечение вашей занятости
- 2 класса ПК - ваш выбор, но должен быть тем, чего вы не знаете сейчас
Часть C: Общественная служба (CS) 12 контрактных месяцев в качестве участника. Участие может быть более чем в 1 CS-деятельности, но должно составлять один календарный год непрерывного обслуживания кредита. Пример: 6 месяцев работы, чтобы помочь спонсировать благотворительный турнир по гольфу + 3 месяца с Junior Achievement + 3 месяца в качестве добровольца United Way = 12 месяцев CS.
Часть D: Завершение проекта - 2 проекта
- 1, выбранный участником с одобрением ERCC
- 1 проект, присвоенный ECRC
Часть E: Применение пяти (5) принципов лидерства и / или методов
Участник документирует применение принципов и / или методов и представляет на утверждение любого члена ECRC. Получив пять утверждений, участник представит их в LDPA для получения кредита в младшем году.
ТРЕБОВАНИЯ К СТАРШЕМУ КЛАССУ
Часть A: Обязательные классы - должны принимать их в этом порядке
- Управление производительностью для максимизации прибыли
- Ведущая многопользовательская рабочая сила
- Создание и сохранение разнообразной и продуктивной рабочей силы
Часть B: Обязательная деятельность - Напишите финансовое предложение, назначенное ECRC. Студенческие труды и присутствуют финансовое предложение для ECRC на основе проекта, который они назначают. Студент окончил качество презентации, защиту контента и поддержку желаемого результата. Поскольку фонды не могут быть фактически доступны, любое голосование за действия комитета только для целей обучения.
Часть C: Общественная служба (CS) - 12 месяцев подряд в роли руководителя. Это 12 контрактных месяцев в качестве лидера в организации, а не накопление из нескольких источников, как в младший год.
Часть D: Завершение проекта по двум проектам Студент выберет и получит одобрение для проекта, а ECRC назначит второй. Студент представит каждый проект в ECRC для оценки проекта. (Примечание: 70% - это минимальный проходной балл).
Как вы можете видеть, это была не ракетостроение, а четкий план с последовательностью и настойчивостью. И когда метрики начали улучшаться и сделали лидеров в нашем подразделении похожими на героев, другие дивизии хотели помочь нам с нашей «лимонадной стойкой». Вы хотите стать героем? Вот план для этого.
