The differences in productivity between private and public service are expanding. However, this happens at a time when interparty recognition of the need for public service reform is taking place and when investment puts public sector productivity at the center of attention.
The obstacles hindering efforts to transform the public sector are no longer ideological. They range from system problems, aversion to risk, change management, misunderstanding of possible and inflexible purchasing processes. However, the appetite for participation in the provision of public services among the supplier community remains strong. In addition, the market has matured and expanded significantly in many areas, and there is a desire to work with the government in new and innovative ways.
This paper argues that alternative service delivery models (ASDM, a combination of public and private sectors) are indispensable for transformation; unknown number and rate of change. We are exploring ways to speed up this process so that the expected significant benefits can be delivered faster.
Introduction
The idea of transforming public service is not new. Since the introduction of the welfare state in the late 1940s, successful governments have considered how to balance public need and available funds.
In other words, the pace of change. Changes in society, public expectations and attitudes, use of technology (especially on the Internet), types of industry, work practices and opportunities of the private / third sector have accelerated in the last 10-15 years. The public sector struggled to keep up with the times, and the gap in productivity and productivity between the public and private sectors widened. But now there is a clear determination to achieve meaningful transformations, as political parties seek to differentiate themselves from the effective and efficient provision of public services.
There are a number of obstacles to reform. For example, infrastructure, processes and technologies do not provide a suitable platform for any government. Other barriers include: fear of failure (due to public policy and accountability of government officials and ministers); resistance to change, either due to familiarity with established processes or sectional interests; political and social constraints; the pursuit of over-fairness in formulating policies that lead to complex rules and processes that are incomprehensible to the general population; In Egypt, there is a fundamental lack of understanding of what could really be achieved by properly using the capabilities of the private and third sectors for the public sector.
Despite some improvements, our current government is becoming more attractive, without requiring the necessary steps. There is a political consensus on improving public services, increasing equity (equality of opportunities, needs and solvency), transferring responsibility to an individual, and using opportunities from the private and third sectors. Indeed, there was a shift in ideology, with the result that the whole concept of "justice" became a conspirator with competition. and choice. However, to achieve these results, there is no equipment or know-how.
The real transformation requires reforming the delivery mechanisms involved in government services. A reform involving a combination of private, third and public sectors is inevitable. Such a multitude of provisions should introduce competition, help stimulate innovation and close the gap between the public and private sectors. However, such an approach would require common facilities under creative commercial agreements (what we called alternative services or ASDM). Successful implementations, such as National Savings and Investments and congestion charges in London, point the way. Questions when , or how and how fast , but not if and the answers depend on the balance between the drivers for change and the lack of current capabilities.
On the positive side, factors that well foreshadow reform: growing demand from users; growing discontent with wider stakeholders; recognition of the systemic nature of some current problems; and the growing maturity and flexibility of the supplier community. However, concerted and coordinated efforts are needed to capitalize on these drivers, remove barriers and speed up the delivery of expected benefits.
Drivers for change.
1. & quot; Customer & quot; demand
A commitment to the transfer of responsibility and customer focus, largely financed by the population, who expect and demand improvements from the government in line with improvements in the private sector and that are no longer tolerant of low standards. Overview of Varney Transformation services: the best service for citizens and business, the best deal for taxpayers and strategic document Transformational government - incorporated into technology both identified the need for a “client”; (business or citizen).
2. Broader stakeholder expectations
Increasing criticism from the media, treasury, parliamentary and departmental reviews as current initiatives is seen as not working or reselling. For example, some departments rely almost exclusively on LEAN methods to deliver all of their desired changes — efficiency, improved service quality, and increased customer orientation. Criticism is combined with a clear desire for radical reforms in all government departments and the need to prioritize public spending, transcending transformation. This desire for the radical is associated with a shift in ideology. At present, it is widely believed that competition is harmonious with justice. As a result, and not justice being the exclusive domain of the public sector, pluralism, stimulating competition and innovation, are seen as a way to reduce the performance gap between public and private services. Finally, there is a growing awareness that structural information mechanisms in the public sector seem less sensitive than private or third sectors, and therefore they are struggling to use the market as a selection mechanism.
3. Major system crashes
Recognition that change is impossible within an infrastructure that cannot support or facilitate it, when investments in upgrading obsolete infrastructure outpace the government’s ability to finance it and where large investments in IT infrastructure provide, at best, only discrete new opportunities. It is also widely known that fragmented inter-agency operations and within them have a detrimental effect on the quality of service, so citizens must deal with a multitude of government checkpoints to perform even basic tasks. For example, the Varney Review acknowledged that the consequences of the loss may require 41 separate notifications to government agencies.
4. Market maturation
A mature and expanding third-party vendor market that is able to transfer know-how, share risks and rewards, demonstrate examples of proven concepts and cover a more “niche”. provision of services. This is due to the genuine willingness of the main suppliers to explore creative commercial designs with the government. In addition, at the government level, it is recognized that the private (and third) sector plays a crucial role in implementing change and developing / maintaining the necessary systems and processes.
5. Undisclosed Benefits
Retained benefits that arise from the ability to change the underlying business model to provide better services at a lower price. Direct benefits include: significant cost savings; avoidance of capital costs; sustainable service improvement; guaranteed level of service; variable price; talent inflow; exchange of know-how; more flexible provision of services, able to respond faster to changes - both in terms of new services, and with the addition / adjustment of existing services.
True transformation remains elusive.
Despite the many drivers for there is a change barriers to overcome. They range from resistance to change; inflexible purchasing processes and rules; lack of know-how and experience; concern that public services are not provided directly; and the private sector prefers to respond to demand rather than waste time creating creative solutions when there seems to be no appetite for them. They are based on an inadequate understanding of what could really be achieved if the public sector could properly use the potential of the private and third sectors.
As a result, creative delivery models are rarely in the public sector, because the roadmap for obtaining it is not understood. These road contractors formulate a strategy that attracts potential internal and external service providers, compare, negotiate, complete, transfer and manage. In addition, the models themselves are wary of many of those who must promote and create them, because they are considered as adding risk when there is so much to do and not at risk. The argument often lies in the fact that now is not the right time. This approach means that now will never be a good time - whenever it is now.
The process itself is not complicated, but much remains to be done, and you need a clear check (or an image of a new model for the provision of services and pumping processes), sufficient resources, reliable methods and a flexible procurement process. Public procurement processes do not have such flexibility and are aimed at choosing the cheapest offer. This eliminates creativity and innovation, as competitive suppliers put their services to the bone in order to stay on the hunt. This may be appropriate for the procurement of goods, but for complex services a more complex approach and selection criteria are required. There is also a lack of prior confirmation that everything will go wrong, and little attention will be paid to how all parties will work together to fix everything. Procurement needs to be resolved much more by track record of organizations to sort problems when something goes wrong, not those who offer the lowest price. & Quot; Wine & # 39; the culture that prevails is not healthy and serves solely to make suppliers defensive or to risk the costs of their tender responses.
Despite some notable exceptions, the end result is often poorly constructed, competitive measures, when neither side is satisfied with the result, relationships that are strained at best, service levels are unsatisfactory, and early termination occurs. The most notable use of external suppliers to provide complex service solutions are examples that have failed. This “fear of failure” becomes a self-fulfilling prophecy - that the provision of public services and support functions (and not just their purchases) should be the exclusive sphere of public servants. These colors are suitable for existing services and new ones. The latter should be encouraged to start with the opposite presumption; that is, the service should be provided by the private or third sector, and not by the public sector (in accordance with the public sector reform model published in 2006).
It is widely recognized that there is a huge demand for high-caliber people who manage complex program change programs and that these people are not enough to get around. In any market where there is a shortage of resources, the logical answer would be the allocation of limited resources available in the most efficient way. Public sector reform will greatly help people with these skills in their core programs and recognize that they provide exceptional value (despite their high cost).
Government departments need to learn how to become better customers, and how to get the most out of their chosen suppliers. In the public sector, commercial performance management and governance typically involve the use of service indicators and fines. Creating connections and incentives for over-performing and ensuring innovation is strictly taken into account, but still these are areas that offer the greatest potential for gradually changing service performance.
Accelerate Transformation Using Alternative Service Delivery Models (ASDM)
ASDM in this context goes beyond traditional outsourcing, offshore, joint ventures or even sharing solutions (see Appendix A for more details on some of the issues raised by these approaches). In recent years, the market of suppliers / suppliers has grown and expanded significantly. Suppliers recognize the need to innovate and adapt services to meet the specific needs of their customers. Large-scale, ready-made solutions for the same size are no longer in order. While some contracts remain significant, the trend towards smaller individual solutions is growing, with the customer and the supplier working in partnership providing a set of general provisions. Notable successes can be found in the local government, but they have not yet become commonplace in the central government. For example: front office services at Westminster City Council (provided by Vertex).
The challenge is to use and take advantage of the driving forces for change, eliminating the barriers mentioned above. We believe that a number of steps can be taken to speed up the process - their time, start and sequence will depend on the specific circumstances. So this (see Appendix B for more details):
- Build confirmation - A key early step is widespread acceptance of the fact that providing monopoly service is not the only option; there are other more efficient (cheaper and more efficient) delivery methods. As a result, current initiatives unilaterally can provide the necessary transformation on their own. It will require education (see below) about what ASDM can provide, in particular, how they might compromise existing approaches.
- education - accepting and then converting will not happen without a better understanding of ASDM - which is possible, potential benefits and support. This is best done in a dialogue with the community of providers (see also below).
- Identify suitable candidate processes for ASDM - Attempting to identify possible candidate functions for transformation can be difficult when faced with the scale and multiple goals that characterize many public sector organizations. One approach that was successfully piloted was to filter the main processes by applying a series of coarse filters and asking key questions at each stage (for example, is the process specialized or general?). Further details on this approach are provided in Appendix B.
- Create heroes - These are sponsors who will protect the processes, turning the concept into a stated reality. & # 39; Heroes & # 39; are likely to be responsible for processes with strong candidates, as well as for adopting the concept of ASDM.
- Attract a community of providers (both private and third sector) Over the past ten years, this market has matured and changed almost beyond recognition. Using the power of the private and third sectors is a critical step on the road to transformation and will require working together with the in-house sales department to create informal supplier advisory groups. to explore innovative technical solutions and commercial designs (non-traditional, fast, less formal, more creative and politically marketable). This, in our opinion, is a step that will become the biggest challenge and will require the highest level of support.
The gap between the provision of services to the private and public sectors will continue to accelerate, without adopting radical approaches to transformation in government. Мы считаем, что радикальные изменения процессов закупок и отношений в сочетании с альтернативными механизмами предоставления услуг - интеграция государственного, частного и третьего секторов инновационными способами - являются ключом к этой трансформации. В настоящее время предпринимаются четкие шаги, которые ускорят процесс перемен, особенно для обучения государственного сектора и привлечения сообщества провайдеров. Выгоды значительны (меньше проектов катастроф, масштабное сокращение издержек, избежание капитальных затрат, улучшение качества, более гибкие / гибкие услуги); время для действий сейчас.
Приложение A - Проблемы, с которыми сталкиваются традиционные модели предоставления внешних услуг
Теоретически эти традиционные подходы могут обеспечить реальную ценность. Действительно, некоторые из таких решений были весьма успешными; например, Национальные сбережения и инвестиции. Однако каждый традиционный подход имеет свой собственный набор проблем и проблем. For example:
- Аутсорсинг: привлекательность и преимущества аутсорсинга должны быть отклонены от негативных коннотаций, таких как потеря рабочих мест и потенциальная передача работы на шельфе, ведущая к социальному и политическому сопротивлению, а также как наименее благоприятный вариант для государственного служащего для покупки , Аутсорсинговые транзакции сами по себе чреваты ловушками, и в государственном секторе нет ноу-хау, чтобы избежать ловушек и управлять рисками. Как правило, он будет стараться полагаться на драконовские жесткие условия контракта, которые задушают творчество, сотрудничество и инновации.
- Общие услуги: общие сервисы (между отделами или внутри них) начинают появляться в качестве агентов трансформации, но требуют огромного увеличения извне, что дорого и редко, если вообще когда-либо, обеспечивают необходимые навыки и передачу ноу-хау сотрудникам государственного сектора, что ставит под угрозу устойчивость модель. Совместные службы изо всех сил пытались материализоваться. Департаменты Департаменты не любят отказываться от контроля, и нет никаких стимулов для департаментов, поскольку правительство еще не вознаграждает своих старших людей, ссылаясь на то, как они работают вместе, и нет ничего похожего на цену акций на показать результат общих усилий.
- Совместные предприятия: совместные предприятия (или партнерские отношения с предприятиями) еще менее понятны, чем аутсорсинг или совместные услуги. Теоретически корпоративное партнерство преодолеет многие из традиционных недостатков и ловушек, обеспечивая приток талантов, тесные рабочие отношения и ответственность, которые разработаны в концепции и реальных стимулах для обеих сторон. Реальность заключается в том, что провайдеры, которые предпочитают этот коммерческий подход, работают с финансовым сервисом и другими отраслями, где покупка услуг стала намного более сложной в последнее десятилетие и [with the exception of PFi initiatives] этот вариант в значительной степени (и, на наш взгляд, ошибочно) игнорируется в государственном секторе. Совместные предприятия оказались трудными, потому что правительство обеспокоено предполагаемым конфликтом интересов, если старшие государственные служащие, участвующие в совместном предприятии, сосредоточены на его успехе, а не на Департаменте. На наш взгляд, должно быть возможно спроектировать вещи таким образом, чтобы эти два были взаимно совместимыми.
Другие вариации по вышеуказанным темам, такие как «умный источник», «правильный поиск», «правое прикосновение» и т. Д., Недостаточно понятны с небольшим знанием потенциала или как создавать и управлять ими, недостаточными ресурсами для реализации и социальными / политическими факторами.
Приложение B - Подробные шаги по ускорению трансформации через ASDM
- Подтверждение сборки
Ключевым шагом на пути к трансформации является широкое признание того, что есть проблема. В настоящее время проводятся бесчисленные инициативы с участием армий консультантов и различных методологий изменений, но лишь немногие, если таковые имеются, приведут к радикальному или устойчивому улучшению государственных услуг. Отчасти это объясняется тем, что внешние ресурсы не дополняют сотрудников департаментов, отчасти потому, что результаты не гарантируются и отчасти из-за отсутствия навыков и передачи ноу-хау в процессе. Признание необходимости более радикального подхода мешает убеждению, что осуществляемые программы достаточно радикальны, уже растягивают ресурсы и представляют риск.
- education
Поставка трансформации по определению означает изменение установленных и знакомых моделей доставки. Многие из трудностей лежат в "мягких" поскольку это означает изменение перспектив, к которым люди привязаны, и дает им чувство идентичности. Трансформация не будет происходить без лучшего понимания, чтобы развеять мифы, трансляцию преимуществ, уменьшить страх и беспокойство и помочь людям узнать о имеющейся поддержке. Семинары позволяют людям встречаться, чтобы поделиться своими вызовами и помочь ключевым спонсорам идентифицировать героев трансформации & # 39; и порождают чувство неизбежности изменения. Необходимо убедить лиц, принимающих решения, в том, что предложения обоснованно основаны. Наконец, образование способствует содействию приемке. Программы обучения могут проводиться как внутри страны, так и частным сектором; в любом случае вам необходимо задействовать как максимальный эффект. Курсы должны включать в себя рабочие цепочки с участием решений частного сектора - архитекторов и руководителей высшего звена, чтобы расширить дискуссию от традиционных моделей и продемонстрировать готовность, способность и страсть, которые эти организации имеют в этой области. Семинары обеспечивают, чтобы заинтересованные стороны чувствовали себя частью решения. Они должны привлекать директоров центров в рамках этого заседания правительства обеих сторон. (например, Вестминстерский городской совет / Vertex или плата за перегруз в Лондоне). Помимо заимствования знаний, часть цели должна была бы создать длительное исключение вокруг ASDM, чтобы заменить подозрительность и страх, которые в настоящее время существуют.
- Определить подходящие процессы-кандидаты для ASDM
Государственные ведомства могут и должны интегрироваться там, где это имеет смысл или потребности, но правительство слишком велико, чтобы рассматривать его как единое целое; и это часто случается с ошибками. У одного Департамента могут быть десятки тысяч государственных служащих и сотни заказных процессов. Попытка определить возможные кандидатские функции для трансформации (рычаги, общие службы, центры передового опыта или любое разнообразие внешних источников) может быть сложной, когда сталкиваются с этим масштабом и многочисленными целями, которые характеризуют организации государственного сектора. Один из подходов, который был успешно опробован, - это фильтрация основных процессов (например, обработка форм, дизайн форм, колл-центр и даже внутренние требования к расходам) путем применения серии грубых фильтров (характеристики процесса, внутренние возможности и организационные факторы) и задание ключевых вопросов на каждом этапе:
I. Может ли процесс использоваться совместно или использоваться?
Ii. Это специализированный или общий?
III. Как внутренние возможности сравниваются с внешними поставщиками?
внутривенно Существует ли зрелый, проверенный рынок для процесса или функции?
v. Требуют ли наши клиенты или работодатели, чтобы процесс (обслуживание) осуществлялся государственными чиновниками?
VI. Какой уровень комфорта будет у ключевых владельцев с различными вариантами доставки для этого процесса?
Этот процесс классифицирует различные процессы в пулы вариантов доставки, которые могут быть подходящими, и делает явные любые предположения и возможные чувствительности (политические и социальные). Процессы могут быть рассмотрены в условиях непрерывного улучшения, признавая необходимость понимания процесса от конца до конца, чтобы избежать блокировки, отделив одну задачу изолированно. Он также готовит каждую дирекцию с точки зрения готовности к дальнейшей трансформации, предвосхищая время, когда текущие инициативы выходят из-под контроля или продолжают анализировать расходы, требуют более радикальных решений.
- Создать героев
Еще один ключевой шаг - выявить спонсоров, которые будут защищать процессы, и помочь доказать эту концепцию. & # 39; Heroes & # 39; скорее всего, будут отвечать за процессы с сильными кандидатами, а также за принятие концепции ASDM. Без спонсорства на этом уровне трансформация останется концепцией. Уже есть некоторые заметные успехи. Xansa в DoH доказала, что привлекательные ставки могут создать конкуренцию и привлечь поддержку.
- Привлечение частного сектора
Возможности, возможности и готовность основных поставщиков услуг участвовать в реформе государственных услуг сильно недооцениваются. За последние десять лет этот рынок созрел и изменился почти до неузнаваемости. В настоящее время существуют сложные коммерческие механизмы во всех отраслях промышленности [eg IBM, GenPact Accenture] Государственный сектор был самым медленным, чтобы охватить эти новые коммерческие модели. Зачастую это держит эти организации на вооружении и с ними неохотно связано с негибкими структурами закупок, предназначенными для другой эпохи (программа NHS NPfIT является классическим примером того, что не следует делать в этом отношении). Использование власти частного сектора является важным шагом на пути к трансформации. Для этого требуется работа с внутренним коммерческим отделом для создания неофициальных консультативных групп поставщиков. для изучения инновационных технических решений и коммерческих конструкций (нетрадиционных, быстрых, менее формальных, более творческих и политически продаваемых). Это, по нашему мнению, является шагом, который станет самой большой проблемой и потребует самого высокого уровня поддержки.
